Prognosen sind immer ein wesentlicher Bestandteil eines jeden Unternehmens, und die Personalkosten sind in der Regel der größte Kostenfaktor.

Die Personalplanung umfasst Geh√§lter, Provisionen, Sozialleistungen, Steuern, Ruhestand und vieles mehr.¬† Im Durchschnitt machen die Personalkosten √ľber 30 % des Bruttoumsatzes aus, aber je nach Branche k√∂nnen sie auch √ľber 50 % betragen.¬†¬†Die Personalprognose sollte f√ľr jedes Unternehmen immer die oberste Priorit√§t haben.¬† Dieser Leitfaden wird viele Aspekte im Zusammenhang mit Strategien, Datenzugang und bew√§hrten Verfahren zur Personalplanung und -prognose behandeln.

Wie Sie einen strategischen Plan f√ľr die Personalprognose entwickeln

Vor Beginn jeder Art von Prognose gibt es viele Fragen zu stellen, und Fragen, die sich auf die Mitarbeiter beziehen, geh√∂ren oft zu den wichtigsten.¬† Ohne einen strategischen Plan sind Unternehmen nicht in der Lage, eine genaue Prognose f√ľr die Senkung, Erh√∂hung oder Ver√§nderung der Mitarbeiterzahl zu erstellen. Die Daten sind unterschiedlich, aber man sch√§tzt, dass etwa 90% aller Unternehmen ihre Strategien nicht erfolgreich umsetzen k√∂nnen.

Es gibt viele Gr√ľnde f√ľr das Scheitern und dazu geh√∂ren mangelnde Kommunikation, die fehlende Abstimmung zwischen Strategie und Planung, nur ein Top-Down-Ansatz und eine gescheiterte Umsetzungsstrategie. ¬†Sorgen Sie daf√ľr, dass die Organisation eine klare Strategie hat, und vermitteln Sie dem Unternehmen klar und deutlich, dass es einen eindeutig festgelegten Weg zur Umsetzung gibt.

 

Zugang zu Daten f√ľr die Personalplanung

Die M√∂glichkeit des Zugangs zu genauen und zeitnahen Daten f√ľr die Analyse ist eine Notwendigkeit.¬† Diese Daten m√ľssen zug√§nglich sein, um Modelle zur Vorhersage des Arbeitskr√§ftebedarfs erstellen zu k√∂nnen. Es kann eine Menge Daten geben, und unten ist ein Beispiel f√ľr einige der Daten nach Mitarbeiter pro Monat aufgef√ľhrt, die f√ľr die Erstellung eines Modells von Nutzen w√§ren:

  • Gehalt
  • Provisionen
  • Pr√§mien
  • Bef√∂rderungen
  • Steuern
  • Vorteile
  • Neueinstellungen
  • Titel
  • K√ľndigungen
  • √úberstunden
  • Personalbestand nach Position
  • Geleistete Arbeitsstunden
  • Leistungsberechtigung

Als erstes stellt sich die Frage, ob Sie auf die Daten zugreifen k√∂nnen.¬† Ermitteln Sie, woher die Daten stammen, und erstellen Sie einen Prozess, um die Daten zu integrieren, so dass ein nahtloser Prozess monatlich oder viertelj√§hrlich stattfindet, je nachdem, wie oft eine Prognose durchgef√ľhrt wird.

√úberpr√ľfen Sie die Daten stichprobenartig, um sicherzustellen, dass die Daten korrekt sind, da die Belegschaft √ľber 30% der Ausgaben ausmacht, so dass eine kleine Abweichung eine gro√üe Auswirkung haben kann.¬† Wenn zum Beispiel eine Leistung 1% des Bruttoeinkommens von 100 Millionen USD ausmacht und die √úbernahme um 50% abweicht, dann w√ľrde die Abweichung bei einer einzelnen Leistung etwa 500.000 USD betragen.¬† Das ist eine erhebliche Abweichung bei nur einer Leistung, die sich auf die Entscheidungsfindung auswirken kann.

Generell sind Modelle zur Prognose des Personalbedarfs die komplexesten Modelle, die Unternehmen haben.¬† Wenn die Daten genauer sind, dann m√ľssen die Modelle weniger komplex sein, und viele der Annahmen entfallen.¬† Ein Modell erm√∂glicht eine schnelle und genaue Entscheidungsfindung f√ľr Manager und F√ľhrungskr√§fte in Bezug auf Ver√§nderungen, die m√∂glicherweise erforderlich sind.¬† Sie k√∂nnen sehr schnell mehrere Was-w√§re-wenn-Szenarien erstellen, die die Grundlage f√ľr die bestm√∂gliche Entscheidungsfindung bilden.

Wie man Veränderungen im Personalbestand prognostiziert

Die Planung von Veränderungen in Bezug auf das Personal kann auf vielfältige Weise erfolgen.  Zunächst sollte, wie oben erwähnt, eine Strategie festgelegt werden, um allen, die das Modell nutzen, die Klarheit zu verschaffen, Entscheidungen zu treffen, die den strategischen Plänen entsprechen.

Wenn das Management erwartet, dass die Produktion in der Fertigung um 50% steigt, dann m√ľsste in der Regel die Belegschaft erh√∂ht oder der Einsatz von mehr Robotern geplant werden, was zu einem Personalabbau f√ľhren k√∂nnte, um die Nachfrage zu befriedigen.¬† Ohne diese Informationen wird die Genauigkeit des Plans jedoch nicht genau sein.

Treffen Sie die Entscheidung, ob Sie einen Top-Down-, einen Bottom-Up- oder einen Hybrid-Ansatz verwenden m√∂chten.¬† Bei einem Top-Down-Ansatz bestimmt die Unternehmensleitung den Plan und dr√ľckt ihn auf den Rest des Unternehmens herunter.¬† Ein Bottom-up-Ansatz ist, wenn die F√ľhrungskr√§fte planen und den Plan dann zu einem konsolidierten Plan zusammenfassen.¬† Bei einem Hybridansatz werden beide Methoden angewandt und dann als verschiedene Versionen miteinander verglichen.

F√ľhrungskr√§fte k√∂nnen eine Top-Down-Version als Leitlinie f√ľr die Manager bereitstellen.¬† Entscheidend f√ľr einen Top-Down-Ansatz ist ein Modell, das schnelle Was-w√§re-wenn-Szenarien liefert, die beispielsweise auf der Einstellung neuer Mitarbeiter, der √Ąnderung von Leistungen oder der K√ľndigung eines Prozentsatzes der Belegschaft basieren.

Der Bottom-Up-Ansatz hat in der Regel zwei Methoden und verwendet den Ansatz, der am besten zu Ihrem Unternehmen passt.¬† Eine Art ist die Prognose auf Mitarbeiterebene.¬† F√ľhrungskr√§fte w√ľrden Neueinstellungen vornehmen, m√∂glicherweise K√ľndigungen, Gehaltserh√∂hungen, √úberstunden und alle Vorteile, √ľber die ein Manager Informationen hat.¬† Dieses Verfahren ist sehr genau, kann aber bei hoher Fluktuation M√§ngel aufweisen.¬† Die zweite Methode ist die Planung nach Mitarbeiterzahl pro Position.¬† Bei dieser Methode w√ľrde eine Stellenbezeichnung und die Anzahl der Mitarbeiter zusammen mit einem Durchschnittsgehalt aufgef√ľhrt.¬† Dies ist nicht so genau wie die Verwendung eines Durchschnittsgehalts, funktioniert aber in gro√üen Organisationen, die viele Mitarbeiter in √§hnlichen Positionen haben.

Abschließend ist es wichtig zu verstehen, wie die Organisation in der Vergangenheit in Bezug auf ihre Belegschaft abgeschnitten hat.  Stellen Sie Fragen wie die folgenden:

  • Ist die Organisation gut im Einstellen oder Entlassen von Mitarbeitern?
  • Wird zu fr√ľh oder zu sp√§t eingestellt?
  • Leitet sie normalerweise eine sehr schlanke Organisation oder wird sie zu gro√ü?
  • Bekommen bestimmte Abteilungen mehr Budget als andere Abteilungen?

Es ist wichtig, diese Informationen zu verstehen, da sie in den Plan aufgenommen werden sollten.

 

Das Bild unten zeigt ein Beispiel f√ľr ein Teilprognoseformular, in dem ein Anwender ein Ziel eingeben, √Ąnderungen vornehmen und √Ąnderungen in Echtzeit sehen kann.

Payroll Forecast

rbeitskräfteprognose РBerichtsprozess

Der letzte Schritt ist die Berichterstattung, die sich in zwei Hauptteile gliedert.

Zun√§chst m√ľssen Berichte erstellt werden, um die Abweichungen der Personalprognose von der tats√§chlichen Entwicklung nach Abteilung zu ermitteln.¬† Anschlie√üend werden die Abweichungen analysiert und dokumentiert.¬† Ermitteln Sie, ob die Abweichungen darauf zur√ľckzuf√ľhren sind, dass die Annahmen nicht korrekt waren, und √§ndern Sie dann das Modell, so dass es in Zukunft genauer sein kann.¬† Falls die Abweichungen auf ge√§nderte Entscheidungen zur√ľckzuf√ľhren sind, dokumentieren Sie es, damit es in Zukunft verf√ľgbar ist, falls Fragen auftauchen.

Zweitens: Bestimmen Sie die Personalkennzahlen, die f√ľr die Organisation wichtig sind.¬† Im Folgenden sind einige Metriken aufgef√ľhrt, die hilfreich sein k√∂nnen:

  • Einnahmen/Mitarbeiter: Verfolgt die Produktivit√§t der Organisation im Laufe der Zeit.
  • Mitarbeiterfluktuation: Anzahl der K√ľndigungen geteilt durch die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter.¬† Hinweis: √Ąnderung zur Trennung von freiwilligen und unfreiwilligen K√ľndigungen.
  • Nutzen Kosten/Mitarbeiter: Bestimmen Sie den Trend, indem Sie alle Nutzen durch den Mitarbeiter dividieren.¬† Eine Variation ist das Dividieren durch die Gesamtlohnsumme.
  • Prozentsatz der √úberstunden: √úberstunden geteilt durch die Gesamtlohnsumme.
  • Zeit seit der letzten Bef√∂rderung: durchschnittliche Zeit in Monaten seit der letzten Bef√∂rderung.¬† Dies kann auf ein Problem hinweisen, wenn viele Spitzenkr√§fte ausscheiden.
  • Zeit bis zur Einstellung: die Anzahl der Tage, die im Durchschnitt von der Entsendung einer Position bis zur Unterzeichnung des Angebotsschreibens vergehen.
  • Engagement: Verwenden Sie eine Umfrage, um den Mitarbeitern j√§hrlich Fragen zu stellen und im Zeitverlauf zu vergleichen.

Dieses Dashboard-Beispiel wird von Microsoft zur Verf√ľgung gestellt und zeigt eine visuelle Personalanalyse – https://docs.microsoft.com/en-us/power-bi/sample-human-resources.

Solver stellt eine Reihe von Modellen zur Prognose des Personalbedarfs zur Verf√ľgung, um Sie bei der Vorbereitung auf den Erfolg zu unterst√ľtzen. Sie k√∂nnen sich einige Beispiele in den folgenden Bildern ansehen.

Human Resources Dashboard

Kontaktieren Sie Solver, um mehr √ľber die Personalprognose zu erfahren

Die Personalprognose ist eine unerl√§ssliche Funktion f√ľr alle Organisationen, und alles beginnt mit einem guten strategischen Plan. Wenn dieser vollst√§ndig ist und vermittelt wird, stellen Sie dann den Datenzugriff bereit und erstellen Modelle, die erstklassige Entscheidungen erm√∂glichen. Zum Schluss analysieren Sie die Berichte, √ľberpr√ľfen die Metriken und nehmen auf der Grundlage der Analyse √Ąnderungen vor.

Das Solver-Team kann Sie bei der Umsetzung Ihrer Personalplanung und Erfolgsprognose unterst√ľtzen. Wenden Sie sich noch heute an unser Team oder fordern Sie eine Demo an, um weitere Informationen √ľber unsere Tools f√ľr das Corporate Performance Management zu erhalten.